Подробное описание кейса.

Увеличение продаж с 52 млн рублей в год до 140 млн. рублей. Вы можете посмотреть, какие действия были сделаны для роста продаж и повторить их у себя. А если вы чувствуете, что сами не справитесь и вам нужна моя помощь с развитием вашего отдела продаж - пишите мне.


...Он подошел ко мне и сказал - нам надо поговорить. Меня зовут Роман. Я слышал сейчас ваше выступление. Я хочу чтобы вы поработали с моим отделом продаж. Я вижу, что вы сможете мне помочь.


У меня в компании выставлено счетов на миллиард, а продаж крайне мало. Реально, счетов - на миллиард. Но меня совсем не устраивает конверсия продаж. И кассовый разрыв постоянный.


Тут на обучении дают много важных тем, но все как-то по верхам. А что именно мне следует делать? Вот что мне прямо сейчас сделать, чтобы мои орлы начали продавать - я не понимаю. Я вижу что вы сможете мне помочь. Это будет отличный кейс.

Часть 1

Менеджеры у меня избалованные, как толстые сытые коты. Продают плохо и я с этим ничего поделать не могу. Обучение выстроено. И видео, и скрипты есть, но все это не помогает.


И уволить я их не могу, иначе новых надо будет полгода учить.


Дело в том, что у меня очень сложная тема, мне приходится полгода менеджеров учить, чтобы они только начали разбираться в продукте и смогли его продавать.

Я слушала внимательно, не перебивала его, но тут я уточнила, чем занимается его компания.


Оказалось - присоединением к электрическим сетям. В этой теме я не знала ничего.


Вникать с нуля в технически сложную тему, честно говоря, не очень хотелось. И я после некоторой паузы сказала - меньше чем за такую-то сумму я не возьмусь. Роман согласился моментально, не раздумывая.


После завершения консалтингового проекта продажи компании увеличились с 52 млн до 104 млн. Работа в проекте заняла два месяца. За 230 тысяч собственник купил себе удвоение. Выгодная сделка получилась. Выиграл и время, и деньги.

Часть 2

Нужно увеличить количество продаж по выставленным коммерческим предложениям - таким был запрос собственника в консалтинговом проекте.


Обучение закрытию сделок, смена мотивации оплаты труда менеджеров, разработка книги продаж дали удвоение продаж в этом проекте.


Но в начале проекта всегда неочевидно, какие именно шаги нужно сделать и что принесет наибольший результат.


Работа с любой компанией всегда начинается с диагностики продаж, чтобы увидеть слабые места и понять "что лечить". Это как в жизни - перед ремонтом авто нужна диагностика, перед лечением больного сдают анализы, и чем серьезнее болезнь тем больше анализов обычно требуется.


У нас была серьезная болезнь. Еще бы: коммерческих предложений на миллиард, а оплат как кот наплакал.


Итак, для аудита записей звонков мне направили несколько записей, но явных косяков в них не было слышно: обычные холодные звонки ленивыми и пугливыми голосами.


Чтобы получить наиболее полную картину происходящего в отделе продаж, я решила пойти на крайние меры и выйти в отдел продаж в роли "тайного стажера". Пришла с утра, как обычный менеджер-новичок и тихо стала копаться в обучающих материалах. Специалист по кадрам меня представила наиболее расплывчато:"Елена будет заниматься продажами". Руководитель отдела продаж был явно удивлен - откуда взялся новый сотрудник, если я не проходила у него собеседование. Но он оставался в неведении ровно столько, сколько мне потребовалось для полного понимания происходящего. А это заняло 3 дня. Да, за 3 дня все было как на ладони.


От моего внимания не ускользнуло ничего: как перемигивались менеджеры во время планерки, как переписывались в мессенджерах вместо звонков клиентам, как подсмеивались над ропом когда он выходил из кабинета, как мало звонили клиентам и как много изображали занятость.


Самыми показательными были разговоры до начала рабочего дня и вечером. Менеджеры меня, новичка-коллегу, не стеснялись и озвучивали свое отношение ко всему, происходящему в компании.


Зато потом, когда через три дня в компанию приехал собственник, зашел в офис, поприветствовал меня и представил - повисла звенящая тишина.


Часть 3

... В офисе повисла звенящая тишина, когда собственник появился в компании на третий день моего присутствия в офисе в роли "новичка-стажера, который будет заниматься продажами" и представил меня как "нашего бизнес-консультанта, который увеличит нам количество продаж и наконец-то научит нас всех больше продавать". У каждого менеджера моментально в памяти пронеслись фразы, на которых каждый из них прокололся и сдал себя, как говорится, "с потрохами". Я в момент представления меня коллективу сразу обозначила задачу - начиная с завтрашнего дня я буду общаться один на один с каждым менеджером и разбирать накопленные договоренности с клиентами. По одному отдельному дню на каждого из 6 менеджеров.


Предупредила, чтобы не планировали на этот день встречи и много звонков. Сказала, что каждый из них устанет и выйдет с нашего разбора клиентской базы с больной головой.


Мы составили расписание, с кем из менеджеров в какой день работаем - и собственник вышел из кабинета.


Тут вспыхнула волна протестов, недовольства и попыток навязать свое мнение, но я не обращала внимание на саботаж и вернулась к прослушиванию записей звонков.


Манера общаться каждого менеджера с клиентами для меня уже начала вырисовываться и слабые места в переговорах с клиентами стали понятны.


Это прослушивание звонков стало основой для выбора примеров, которые я разбирала с менеджерами на тренинге. И вокруг основных трудностей в работе с клиентами я выстроила создание книги продаж


С теми, кто работал недавно или давно но поверхностно с клиентами - мы провели разбор клиентской базы быстро, часа за 2-3. С теми, кто работал давно, много, и наиболее старательно, наша работа заняла 4,5 и даже 5 часов.

Часть 4

Мы распланировали с каждым из 6 менеджеров по одному отдельному дню на каждого из них для разбора накопленных за год договоренностей - с января по ноябрь. В комментариях к предыдущему посту задаали вопрос - как мы разбирали базы и как оценивался каждый менеджер.


Раз вопрос интересен - давайте остановимся на нем подробнее. Для тех клиентов, кто купил, мы собрали статистику сколько времени от первого звонка прошло до оплаты, по тем клиентам, кто отказался - собрали статистику причин отказов, по тем, кто откладывал - собрали причины по которым откладывают и сроки когда собираются приобретать.


И когда сложили все эти суммы по всем менеджерам, действительно вышел миллиард в сумме выставленных коммерческих предложений.


Но теперь это была не просто скучная, хоть и заманчивая цифра - теперь за этой цифрой стояло куча причин, сроков, объяснений. Анализ всего этого массива привел к большому количеству полезных выводов.


Например, стало видно, что причины отказов у разных менеджеров - разные и стало понятно, какие темы нужно проработать на обучении. Кроме этого, стал понятен средний срок покупки от первого контакта до денег на счете. Кроме этого, появилась предсказуемость по суммам и месяцам по каждому менеджеру. Так мы сделали таблицу накопленных договоренностей.


Для b2b сферы это полезный инструмент как для контроля, так и для планирования прихода денег. Довольно трудоемко делать такой срез договоренностей с каждым менеджером, а потом очень помогает.


Кстати, у меня для собственников бизнеса открыта возможность бесплатно записаться на скайп-консультацию и получить ответ на вопрос - что нужно докрутить в вашем отделе продаж, чтобы вы начали получать больше прибыли? Пишите в директ https://instagram.com/lanina_elena_ для записи на консультацию.

Часть 5

Итак, мы разобрали, как я проводила срез накопленных договоренностей у менеджеров. Кроме этого, я вышла в департамент исполнения проектов и провела аудит там.


Три главных вопроса, которые я задавала сотрудникам технического департамента во время аудита для более глубокого понимания ситуации по каждому проекту:

1 - почему так?

2 - по чьей вине?

3 - что нужно сделать для предотвращения этого в будущем?


Кому нужно разобраться в вашей текущей ситуации - пользуйтесь, эти вопросы помогают добраться до сути, найти дырки в функционале, нестыковки бизнес-процессов.

После этого аудита вообще по другому предстала картина работы - всего за один день присутствия в отделе и общения с сотрудниками.

Кроме этого я разработала книгу продаж, когда направила ее собственнику бизнеса, получила краткий комментарий в ответ: "просто бомба!" До этого он использовал в работе шаблон от Бизнес-Молодости и был недоволен тем, что там все достаточно поверхностно и без специфики его сферы.


А в моей книге продаж было только мясо - чтобы открыть, начать читать и сразу было полное понимание у менеджеров, как работать с клиентами, что говорить, что писать, как отвечать на их вопросы.


По этой книге продаж я провела обучение менеджеров. Главная тема, которой мы посвятили максимум внимания - это как закрывать клиентов на продажу. Я показала менеджерам, как сокращать длительность сделки с помощью дополнительных продающих инструментов, которые я разработала для менеджеров компании под ключ.

Часть 6

Особое внимание мы с собственником бизнеса уделили смене мотивации оплаты труда, потому что платить менеджерам за заключенный договор нельзя. Никогда. Только за поступившие на счет деньги.


Это было одной из причин кассового разрыва. Дополнительно это создавало сложность в случае расторжения договора: менеджер уже получил бонус по этому договору, а прихода денег по нему не случилось.


Чтобы менеджеры перестали быть похожи на "ленивых сытых котов", как их шутя называл собственник бизнеса, я предложила ряд KPI, выполнение которых гарантировало переход сделок по этапам воронки и вело к деньгам.


Владелец компании был в восторге от системы мотивации и говорил, "теперь им невозможно будет не продавать". Мое предложение по смене мотивации мы обсуждали в двадцатых числах декабря, а с начала января ввели ее в действие.


С новыми инструментами продаж, со знаниями полученными на обучении по способам закрытия сделок и с новой мотивацией менеджерам стало значительно проще выходить на лицо, принимающее решение, дожимать до принятия решения, сокращать цикл сделки да и просто активно звонить вместо постоянных перекуров, чаепитий и сидения в мессенджерах.