Подробное описание кейса.


Узнайте, как мое Красное Пальто помогло мне увеличить продажи филиала

с 380 тысяч рублей в месяц до 3,1 млн за 2 месяца и сделать филиал компании из убыточного передовым.


И хотя вся история построена вокруг цвета пальто, думаю вы понимаете, что суть не только в нем:)

Это Красное Пальто помогло мне увеличить продажи филиала компании с 380 тысяч рублей до 3,1 млн в месяц.


Это удивительная история... Купила я это Красное Пальто в особом состоянии: мне нужна была энергия для борьбы, для противостояния, для разрушения, для отстаивания своей позиции.


Мне нужен был смелый вызов и молчаливо-кричащий довод, против которого нет никаких аргументов.


В таком пальто нужно уметь ходить! Знаете, сколько взглядов оно приковывает? Правильно - на меня в нем невозможно не смотреть!


Эта история стала основой для моей консалтинговой практики. Я боролась с руководителем отдела продаж, разрушая созданную им систему. Меня, штатного московского менеджера по продажам, направили в убыточный филиал в Омск наладить работу отдела продаж.



Когда я прилетела туда, на меня с надеждой смотрели 15 человек - они не хотели оказаться безработными в кризис (был 2013 год).


Я одна в Московском филиале продавала больше, чем они - 15 человек. И мне нужно было их научить продавать, найти системные ошибки в работе руководителя и выстроить систему продаж правильно.


Пока я летела в самолете, я набросала с десяток фраз, но осмотревшись на месте, я поняла что они бесполезны. Что все неправильно, куда не посмотри.


И начала с азов, учила продуктам компании, нужным фразам, работающим приемам, давала свои шаблоны писем, ходила с ними на переговоры, копалась в их срм, чистила клиентские базы, учила всему что умела сама и ломала все, что было в работе выстроено неправильно.

Каждый мой шаг, каждая фраза били по репутации и авторитету руководителя отдела.


Он скрипел зубами, сверкал глазами, сжимал кулаки и твердил московскому руководству "заберите ее обратно!" Мне возмущенно заявлял, что после моего отъезда ему придется полностью менять штат сотрудников. А ему говорило руководство свыше - учись.


Противостоять жёсткому авторитарному руководителю - очень непростая задача. Я прилетела в командировку одетая по летнему, на месяц. Похолодало в Сибири очень быстро.


И именно тогда я купила это кричаще-красное пальто☺. Оно мне очень помогло энергией, вызовом, стало защитой. Потребовалось сломать все и выстроить заново. Много нервов и усилий.


Рассказать подробнее, как это было?

Часть 2

Продолжим? :)Я летела в командировку и не понимала, зачем я лечу на целый месяц. Обучить менеджеров продавать можно за пару дней. Ну за неделю. Зачем месяц? Передо мной поставили задачу выявить ошибки в работе филиала.


Рассказали про их воронку продаж, в которой много на входе и ничего на выходе. Ребята продавали только по своему городу, с личными встречами.


Для начала я решила осмотреться на местности. Хотя Омск мой родной город и я знала его "от и до", я уже семь лет жила и продавала в реалиях Москвы, с ее темпом, масштабами и возможностями.Надо было встретиться с клиентами. Еще заранее я назначила себе пару встреч рядом, в разных департаментах (да, бюджетники...) Оценила, как реагируют на холодные звонки.


Говорю, что я из Москвы, буду у вас в командировке, готова познакомить вас с разработкой, которая поможет в работе, сможете принять меня в пн в 11 часов? Относились тепло и соглашались сразу.


Мои ожидания и опасения на встречах подтвердились: нищета в кабинетах, облезлые грязные двери, темные лестницы, никакой пропускной системы и все еле держится на голом энтузиазме.


Вот так, семь лет прошло как я уехала, а Омск не изменился. Огромный город в упадническом состоянии. Настроили модных торговых центров, а жизнь в состоянии выживания.


Строили метро 30 (!) лет, все разворовали и так и не построили. Только переход в центре с гордой буквой "М" вместо метро.


По этому переходу я и шла в офис филиала после встреч с клиентами.


В этот день был именинник и работу закончили раньше - его поздравить чаепитием и на меня посмотреть. Смотрели на меня кто с любопытством, кто с опаской, кто с недоверием. 15 человек.


Я поделилась, что Омск знаю, что продавала в нем много лет сама, что здесь у меня мама, что понимаю как трудно им работать в этом неблагополучном регионе.


Менеджеры расслабились. Руководитель напрягся. И на следующий день мне заявил в приказном тоне, чтобы я не разлагала рабочую обстановку такими фразами.


Иначе ему придется меня отправить обратно, всех уволить и набрать новых - он едва поддерживал из последних сил в коллективе веру в то, что все продается хорошо, надо просто больше звонить.


На тот момент у меня еще не было Красного Пальто...

Часть 3

Знаете, как продают неумехи? Сейчас расскажу, с чего началась моя командировка.


Первое, что бросилось в глаза - все менеджеры боятся клиентов. Говорят по телефону путано, неуверенно, упрашивают выделить время, принять для презентации хотя бы на пять минут со словами "все бесплатно, только посмотрите" (кто же после такого назначения встречи будет настроен купить продукт за 30-50 тысяч? Еще и возмутятся, что обещали все бесплатно!)

Один быстрой скороговоркой торопится сказать все что положено, чтобы поставить галочку - провел презентацию. Другая путается сама и морочит голову клиенту, откровенно "плывет".

Больше всего поразила оператор, назначающая встречи. То умоляла, то неудачными фразами сама себе рыла яму и потом извиняющимся тоном отвечала на неудобные вопросы, то быстро тараторила в трубку оправдания вмесе с предложением принять менеджера для проведения презентации, то снова упрашивала. И говорила такую ерунду... Ни выгод, ни краткого анонса продукта, ни солидного представления компании.

Я была в шоке - неужели за такую работу ей еще платят деньги? Сейчас пройдет мимо и услышит руководитель, и ей "попадет". Но нет, руководитель постоял рядом и ничего не заметил. Уточнил, сколько назначено встреч. Мало. Оказалось, так назначать встречи - норма.

Я не выдержала и продиктовала под запись, что говорить про один из продуктов - справочную систему для директоров школ.


Буквально несколько предложений, но зато складно, привлекательно, вызывает интерес и не провоцирует негатив у клиентов.


Дела с назначением встреч и презентаций пошли. Мой авторитет тут же возрос - еще бы, моментально получили результат!


Успех скрипта холодного звонка был недолгим.

Часть 4

Мы остановились на том, что я не выдержала слушать как коряво и ужасно звонят для назначения встреч и продиктовала менеджерам под запись, что говорить про один из продуктов - справочную систему для директоров школ. Дела с назначением встреч и презентаций пошли. Мой авторитет тут же возрос - потому что моментально получили результат.

Успех скрипта холодного звонка был недолгим: эти же слова стали говорить про другой продукт, для кадровиков. А он - другой, со своими особенностями и другим наполнением. Снова подсказала удачные формулировки. Обратила внимание, что описание продукта лучше начинать с самого интересного, чтобы хотелось встретиться.

Начнешь с того, что есть нормативные акты и шаблоны документов - тут же скиснут и ответят, что у них все есть, начнешь с того, что есть разбор сложных ситуаций и типичных ошибок для избежания штрафов - тут же соглашаются.


Эта фишка менеджерам хорошо зашла, но стало понятно, что продукты толком ни один не знают, надо учить, показывать что и как.


Про систему для бухгалтеров менеджеры признались, что двух слов связать не могут и не понимают, что показывать. Те примеры, которые подготовили тематические специалисты холдинга, вызывали у бухгалтеров лишь ехидные ухмылки и насмешки. Потому что они примитивны и не актуальны с точки зрения практики у клиентов.

Через три месяца вступала в силу Контрактная система, всем клиентам нужна была поддержка по госзаказу, все боялись штрафов, но про самую востребованную систему по госзаказу менеджеры вообще ничего не могли ни сказать, ни в разработке показать.


Вот к такому разбитому корыту я приехала. И с этого момента усилилось наше противостояние с руководителем.

Почему - расскажу дальше..

Часть 5

Мы остановились на том, что я описала, к какому разбитому корыту я приехала.

Идея собираться в один большой круг, как во время чаепития, прижилась. Каждый день в конце рабочего дня мы стали собираться на полчаса. Учиться.

Я начала с менеджерами делиться своими наработками. Начали со скриптов холодного звонка по каждому продукту, интересного краткого рассказа о каждой разработке и разобрались с выгодами каждого продукта - чем он полезен для специалиста. Стало понятнее, о чем говорить с клиентами.

Руководитель начал меня бессильно ненавидеть. Я это чувствовала. Он не знал продукты, не мог научить, у него в отличие от меня не было примеров из практики.

Противостояние началось, когда я прямо высказала свое мнение о том, что Омск - не самый благополучный регион и продавать в нем бюджетникам действительно трудно. С момента, когда мы каждый день вечерами стали учиться, противостояние усилилось. Обстановка накалялась с каждым днем.

Что клиентам говорить, менеджеры записали, поняли и теперь уже могли рассказывать о продуктах компании и о самой компании.

Следующая задача была сделать так, чтобы это перестало звучать ужасно и стало звучать интересно. Одни и те же слова можно ведь сказать по разному.

Они боялись клиентов, упрашивали, тараторили, заикались...

Надо было, чтобы уже готовый текст менеджеры говорили так, чтобы клиентам хотелось купить. И мы стали работать над интонациями и над уверенностью.

Уверенность приходит мгновенно, как оказалось. В следующем посте расскажу, что для этого нужно было сделать...

Часть 6

Мы остановились на том, что менеджеры боялись клиентов, упрашивали, тараторили, заикались и по телефону звучали ужасно. И мы стали работать над уверенностью.

Уверенность приходит мгновенно, как оказалось. Сразу как переключатель в голове срабатывает после осознания пользы твоего предложения для клиента.

Мне достаточно было несколько минут подробно красочно описывать ситуацию: "да, он важный директор, но перед ним куча требований, законов, проверок, штрафов и ответственности за все вот эти задачи -посмотрите рубрикатор, вот они, его задачи. И вы с вашим предложением, в котором есть юридическая поддержка, профессиональные подсказки, разъяснения экспертов отрасли и повышение квалификации - вы для него даете спасение от штрафов, экономию времени, снижение стрессов, уверенность в грамотных действиях и спокойный сон ночью."

И так мы проговорили про каждую разработку - для кадровика, бухгалтера, директора школы, специалиста контрактной службы и прочие. Интонации в разговоре сразу изменились, появилась позиция разговаривать на равных, ребята стали понимать, что их звонки с предложением несут ценность клиентам. Это помогло сделать большой шаг вперед - менеджеров стало приятно слушать.

Руководитель отдела снова стал скрипеть зубами - потому что это был мой вклад, а его прежние приказы, отчитывания и нравоучения не помогли... Обстановка накалилась. ⠀

Впереди было два месяца ежедневного противостояния и борьбы с давлением руководителя.

Тут резко похолодало. Тогда я и купила Красное пальто. Оно стало вызовом и спасением, дало энергию рушить неверное, добавило авторитета среди менеджеров.

Часть 7

Мы остановились на том, что я показала менеджерам в чем выгоды каждого из продуктов компании, они прониклись ценностью предложения и стали общаться с клиентами уверенно. Что говорить при холодном звонке мы уже с ними в деталях разобрали.

Далее мы стали работать с CRM. У каждого по 100 клиентов. Мы отфильтровали теплых и горячих, по каждому клиенту отметили, какой способ дожима для закрытия на сделку больше всего подходит в этом случае и у каждого менеджера появился конкретный список действий.

С кем-то мы разбирали базу полдня, с кем-то час. Нашли запущенных и забытых среди горячих клиентов, нашли быстрые продажи среди холодных контактов и упорядочили все.

Полный разбор базы – это очень эффективный прием, дающий быстрые продажи, ясное видение текущей ситуации и дополнительную уверенность менеджерам.

Причем просто занятие по способам дожима клиентов под запись – это только знания, а разбор базы – это именно применение рекомендаций на практике.

Именно тогда у меня появилась своя подборка способов закрытия клиентов на продажу, которая на сегодня содержит 25 способов. Это самый огонь-материал из моих наработок - помогает получить результат, когда много накопленных договоренностей и при этом мало продаж.

Странно, что руководитель отдела продаж ни разу не занялся упорядочиванием работы менеджеров в CRM. Менеджеры прониклись ко мне еще большим уважением - каждый лично прочувствовал конкретную помощь в работе с базой и получил четкие указания кого из клиентов как вести к продаже. Руководитель снова бессильно злился, у него не было такого тонкого понимания что делать в каждом случае.

Часть 8

Мы остановились на том, что с каждым менеджером разобрали базы CRM и каждому я дала конкретные рекомендации - каким из способов доводить клиентов до продажи. А руководитель снова злился, потому что не знал что делать в каждом случае.

Приведу пару примеров, чтобы было понятнее. Менеджер на мой вопрос о ситуации с клиентом говорит: с директором познакомились на выставке, он снимает офис в этом же бизнес-центре, ему интересен продукт, но он все время в разъездах и никак не дозвониться.

Говорю - сходи на этаж где они снимают офис, расскажи все это секретарю, дай ей свою визитку и скажи ей, чтобы она тебя набрала когда директор вернется.

И еще - давай подумаем, какие продукты кроме этого еще могут заинтересовать директора. Мы наметили еще два потенциально интересных продукта.

Секретарь ей естественно перезвонила (раз у директора был интерес к встрече!), менеджер сходила на другой этаж, вернулась сияющая - выставить счет на два продукта (два вместо одного, хорошо что обсудили это!). И пошла снова со счетом. Вернулась с копией платежки! Несколько недель не могла дозвониться до директора, называется...

Еще случай. На встрече был интерес. И тянут. Неделями ни "да" ни "нет". Спрашиваю - опиши клиента. Мужик. С погонами. При средней должности на службе.

Говорю - скромно оденься, юбка закрывает колени, на шею платок - и на повторную встречу. Расстраивайся, что начальник тебя ругает из-за того что у тебя с этим клиентом ничего не получается, грозит уволить. Краем платка - слезы вытирать.

Дрогнуло мужское сердце, разом решился вопрос с "товарищем начальником". Оплата пришла быстро.

Часть 9

Мы остановились на том, что я привела примеры того как мы разобрали с менеджерами ситуацию в CRM и самыми подходящими для каждого случая методами начали закрывать клиентов на продажу. (Если хотите узнать мою коллекцию из 25 способов закрыть клиента на продажу - смотрите видео-обзор по активной ссылке в профиле).

Теперь у каждого из 15 менеджеров отдела был подробный список действий - что делать, чтобы вести каждого непонятного клиента к продаже. Ко мне выстроилась очередь из сотрудников с вопросами - "а посмотрите мое именное письмо руководителю, что исправить?", "а если я вот в этой ситуации вот так изменю коммерческое предложение, станет лучше?", "а как мне ответить этому клиенту"...

Ответ на один из вопросов я запомню, наверное, навсегда. Менеджер подошел ко мне с горящими глазами и говорит: "мне через знакомых помогли на сегодня назначить личную встречу в Такой-то организации с коммерческим директором и еще на встрече будут присутствовать этот и этот. Как мне правильно выстроить разговор, на что сделать акценты?"

Организация крутая - я это понимала. Я ответила ему: "Во сколько встреча? Где живешь? Быстро домой переодеваться! Костюм, рубашка, галстук, туфли! Вернешься - обсудим".

Он умчался переодеваться даже без разрешения у руководителя отдела продаж. И до конца недели так и ходил на работу нарядный, как жених.

Этот момент стал потрясением для всего офиса. После этого случая многие менеджеры задумались, как они ходят на встречи. И стали вместо свитеров с катышками одеваться по деловому. Хоть и Сибирь..

Часть 10

Мы остановились на том, что я одного из менеджеров в срочном порядке отправила домой переодеваться перед встречей, чтобы иметь более деловой внешний вид.

Иногда я вместо работы с отделом продаж выделяла время личным продажам. Когда я проводила клиентам презентацию, в отделе продаж стояла звенящая тишина. Менеджеры слушали.

Через 2-3 недели в отделе стало 15 копий меня. Копировали меня, мои фразы, мои примеры, даже мои интонации. Может, именно для этого меня и отправляли в командировку. Хотя - еще чтобы выявить и устранить ошибки.

Ошибки выявились не сразу, а постепенно:

  • некорректное назначение встреч (для статистики).
  • растрата ресурсов на попытки продаж нецелевой аудитории.
  • недостаточное количество клиентов, выданное в работу менеджерам (даже виртуоз из 30 клиентов не всегда продаст половине, всегда нужно учитывать потери в воронке продаж).
  • отсутствие контроля качества переговоров (опять же, работа ради работы, ради статистики).
  • отсутствие профессиональных инструментов взаимодействия с клиентами (шаблонов деловых писем, скриптов разговоров, четких грамотных инструкций по взаимодействию с клиентом на каждой стадии).
  • нахождение в ситуации приобретенной беспомощности ( просить помощи и жаловаться всегда проще, чем активно исправлять недостатки в работе).
  • формирование защитных отговорок и ограничивающих убеждений (например, "этому менеджеру давать новых клиентов бесполезно, он их сольет").


А после того, как я вынудила добавить клиентов менеджерам - появились договоренности и продажи. Еще бы! Ведь теперь в отделе продаж появились инструменты продаж.

Часть 11

Менеджеры стали копировать мою манеру переговоров с клиентами по телефону и я перечислила целый ряд причин, по которым у руководителя продаж не получалось добиться продаж.


Каждый из этих пунктов вызывал напряжение: потому что каждый мой шаг, который был плюсом и достижением в отделе продаж вскрывал минусы и недоработки руководителя отдела.

Но тем не менее, руководителю нужны были продажи, иначе отдел продаж, все 15 человек и он с ними во главе, пойдут под сокращение.


И наступил такой день, когда он подошел ко мне со словами "у Виталия назначена встреча с важным клиентом, могли бы вы пойти на встречу вместе?".

И я пошла на встречу с менеджером...

Вместо установления контакта он сказал "мне нужна ваша клавиатура ввести логин и пароль". Набирал одним пальцем на клавиатуре, молча и без предисловия что сейчас будет показывать и для чего это полезно.

Демонстрацию разработки проводил, раскрывая плюсиком файлы в папочках со словами типа "тут много документов, и тут много документов и тут много документов".

Нас должны были выгнать с минуты на минуту. И чтобы этого не произошло, мне пришлось вытягивать встречу буквально за уши.


Я передала свою визитку клиенту со словами, что я в командировке из Москвы, что я представитель разработчиков и мне важно узнать, какие разделы наиболее интересны и полезны конкретно вам в вашей работе, какие есть пожелания, чего бы хотели дополнить? И дальше пояснения - этот раздел помогает решать эти вопросы, этот эти и так далее.


В общем, стала создавать ситуацию, в которой клиент будет сам себе продавать.

.

Часть 12

Мы остановились на том, как я сопровождала менеджера на встречу. Чтобы нас не выставили за порог, мне пришлось импровизировать и буквально вытягивать встречу за уши.

Для этого я создала ситуацию, в которой клиент сам себе продавал, что ему нравится, чем удобно, что особенно ценно для его работы.

Вечером того дня собрала менеджеров и устроила обучение. Показала, какие приемы нужно применять, чтобы клиенты охотно принимали менеджера, интересовались, хотели купить и были готовы делать конкретные шаги в направлении покупки (напомню - продажи бюджетникам в этом плане имеют свои сложности с поиском денег, к тому же встречи проходили с ответственными специалистами, а не с директорами).

За первой встречей тут же пришла просьба сопровождать еще одного менеджера на встречу. Еще бы, продажи то нужны.

Менеджеры мне доверяли безоговорочно. Руководителя отдела продаж это злило. Он сверкал глазами, стискивал зубы и казалось, что в воздухе почти искрило. Потому что он управлял всеми, кроме меня. Я была независимая, неподконтрольная, со своим мнением.

Но честно - сопротивляться ему мне было действительно сложно. Это вытягивало много энергии. И именно тут меня выручало красное пальто.

Итак, мы поехали с менеджером на вторую встречу. После обучения встреча прошла гладко. Я показала менеджеру, как получить рекомендации от этого специалиста, и он проводил нас к своему коллеге. Так мы познакомили еще одного специалиста с другим продуктом. Это была попытка убить двух зайцев одним визитом.

Впрочем, была недоработка - и я настояла, чтобы менеджер вернулся и добился четких договоренностей по срокам. А дальше снова был неожиданный треш.

Часть 13

Итак, мы вернулись со встречи, на которой я сопровождала менеджера. Заинтересованный клиент попросил направить ему на почту коммерческое предложение для согласования приобретения с руководством. Через час контролирую менеджера: «ты направил? - Направил. - Покажи что направил?».

Смотрю и тихо прихожу в ужас. Тема письма - «КП». Во вложении вордовский файлик. И автоматическая подпись «С уважением, такой то, телефон …».

Ни приветствия, ни достигнутых договоренностей, ни шагов на будущее для клиента – ничего.

Поэтому я в тот же вечер провела обучение с менеджерами по деловой переписке и дала задание на отработку.

Краткая суть задания – напишите письма по трем темам: первому клиенту направляем договор на предоплату, второму направляем договор на постоплату и что пишем в письме, третье письмо занятому бухгалтеру, который бросает трубку и отказывается от встречи. Затем все 15 менеджеров направили письма одному из менеджеров, тот объединил их в сводный файл и направил мне.

Я выделила все некорректные фразы и грубые ошибки и провела еще одно вечернее обучение. На общем собрании менеджеров всю подборку читали вслух – получился концерт в стиле Задорнова. За собой не замечают, а когда читаю эту коллекцию вслух – смеются. А ведь сами такие письма только что писали и отправляли своим клиентам…

Еще раз разобрали, где ошибки, как лучше сформулировать и почему.

Попробуйте провести такое же занятие со своими продажниками. Результаты могут вас удивить.

⠀.

Часть 14

Мы остановились на обучении тонкостям деловой переписке - как правильно писать письма клиентам, какие темы писем должны быть, как форматировать без пестрых цветов, прыгающих размеров букв и разных шрифтов.


Однажды я после звонка клиенту заполняла CRM, а в это время рядом со мной за спиной звонил клиенту один из менеджеров. И я слушала, как он делал презентацию. Наученный, он говорил правильные вещи, приводил примеры, заинтересовывал... Настал финальный момент называния цены.


Он назвал стоимость самого дорогого пакета. Со всеми наворотами. Я сама никогда не продавала этот самый дорогой пакет. Потом он назвал стоимость среднего пакета. Потом - минимального пакета. После нескольких общих фраз попрощался с клиентом и спросил меня - что он сделал не так? Почему в ответ на стоимость самого минимального пакета ему сказали "нам бы раз в 15 дешевле..."


Я стала спрашивать подробности - почему ты назвал самую дорогую цену? Отвечает: "Потому что обычно на тренингах учат начинать продавать с дорогого".


Тааак. А кому ты вообще звонил, что за организация? Оказывается, это был дом культуры села какого-то района такого-то Омской области. Продукт, который пытался продать - система кадровика.


Снова спрашиваю: "А зачем ты вообще пытался это продать в эту дыру? Им же это не надо!!! Они же это не купят. Это неплатежеспособный клиент. Это не целевая аудитория".


Ответ был потрясающий: "А как я мог не проводить презентацию, если мне ее назначили провести на это время? Нам назначают - мы проводим. У нас в CRM больше 90% таких организаций".


Это было как гром среди ясного неба. Сразу стало видно, в чем главная беда, почему нет продаж. И мы начали чистить маркетинговые списки для обзвона.


⠀.

Часть 15

Мы остановились на том, что внезапно стало понятно, в чем главная проблема - менеджеры делают презентации нецелевым клиентам. Не потому, что менеджеры по продажам глупые.

Потому что им назначают эти встречи специалисты телемаркетинговой службы (проще говоря, спецы по холодному обзвону).

Почему назначают? Потому что они обзванивают ту базу, которую им залили в список для обзвона и получают они свою оплату за количество назначенных встреч для демонстрации по телефону и для личных встреч.

То есть они вынуждены звонить тем контактам, которые есть в срм. А менеджеры вынуждены рассказывать про продукт тем, кому назначено и не имеют права "слить договоренность". Иначе каждый из них получает "по шапке" от авторитарного руководителя.

Впрочем, распутывая ситуацию дальше, я поняла что руководитель продаж как бы тоже в западне. Он посчитал количество бюджетных организаций в Омской области, разделил на 15 человек в отделе продаж и понял, что количество учреждений конечно и исчерпается через несколько месяцев.

Чтобы "плотнее обрабатывать" каждый ИНН, решили назначать в каждую организацию демонстрации по каждому продукту - главбуху, закупщику, кадровику, спецу по охране труда - даже если в штате учреждения всего десяток -другой человек.

И по этой же причине менеджеру, которого он считал неумелым продавцом он выдал в CRM для работы всего 35 контактов (таких же неперспективных, кстати) - чтобы якобы неумелыми действиями менеджера не выжигать и так небольшую ограниченную базу его региона для продаж.

Утопия, в общем. Что было дальше - расскажу совсем скоро.

Как вам поворот сюжета?:) Вот так бюрократия берет верх над здравым смыслом...

⠀.

Часть 16

Мы остановились на том, что стала понятна причина отсутствия продаж: пытались продать нецелевой аудитории, неплатежеспособной и не нуждающейся в продуктах компании.


Все оказалось банально: в Омской области как и в любой другой области, ограниченное количество клиентов и руководитель боялся, что ИНН закончатся рано или поздно.


Поэтому все имеющиеся в CRM организации бюджетников руководитель выдавал в работу, чтобы "прочесывали" вдоль и поперек, делая презентации по каждому продукту и пытаясь продать хоть что-нибудь. Так как региональный центр компании в Омске - руководитель организовывал продажи в этом регионе как мог.


Хотя, все ограничения в голове. Официального приказа продавать только в черте своей области не было. И сломать этот искусственно придуманный руководителем барьер было крайне сложно.

Ругаться и доказывать ему, авторитарному человеку, никаких сил и желания не было.


Тогда я стала менеджерам приводить примеры того, что я из Московского регионального отдела продаю по телефону в самые разные города, а из Сибири гораздо проще продавать в Приморский край, так как меньше разница во времени.


И менеджеры стали прислушиваться и хотеть перспективных клиентов из других регионов. Чтобы не мучиться с сельсоветами, а продавать вузам, больницам, органам власти - тем более я их уже научила как разговаривать с клиентами и что им писать.


Руководитель стал опасаться потерять контроль над ситуацией. Но не сдался.


Удачно совпало: он улетел в Москву на общее собрание руководителей холдинга. Пока его не было я взяла инициативу в свои руки и под свою ответственность распорядилась, чтобы каждому менеджеру в CRM были выданы новые клиенты из других регионов.

Часть 17

Мы остановились на том, что я воспользовалась отъездом руководителя в командировку в Москву, взяла на себя ответственность и сказала выдать каждому менеджеру ряд клиентов из других регионов, не из Омска.

Сразу стало видно, как заблестели глаза у менеджеров. Представьте себе азарт охотника, который настроился преследовать добычу... Когда это появляется в отделе продаж, это говорит о правильном выстраивании продаж и о появлении мотивации.

Из болота ребят удалось вытянуть, и сейчас удался новый шаг - появился азарт. Это важно.

Менеджеры не встали как обычно со своих мест в 18.00, чтобы собираться домой, а остались и стали делить новых клиентов между собой! Разгорелись дебаты, появились вопросы - а мне лучше поликлиники взять или вузы, а что перспективнее - администрации разных городов или школы и театры?

И уже после того, как эти вопросы прозвучали, они внимательно слушали мои объяснения и ловили каждое слово про особенности финансирования бюджетных, казенных и автономных организаций, про дополнительные источники финансирования в больницах через ОМС (обязательное медицинское страхование) и про приносящую доход деятельность у ряда организаций.

То, что раньше проходило мимо менеджеров фоном и казалось непонятной мутью, вдруг стало важным - потому что это помогало оценить потенциальную платежеспособность и перспективность клиентов.

Мы оценили соседние регионы и выбрали в них самые перспективные организации, учли то, что Хабаровск и Владивосток недосягаемы для продаж из центральной полосы, а в Омске есть преимущество +3 часа разницы с Москвой. Так автоматически решился вопрос планирования занятости в течение дня: звонки с самого утра в дальние регионы.

⠀.

Часть 18

Мы остановились на том, что пока руководитель отдела продаж летал в Москву в коммандировку, я дала каждому менеджеру возможность взять в работу клиентов из других регионов.


Кто-то взял клиентов Тюменской области, Татарстана, Новосибирска - и остался доволен первыми быстро достигнутыми договоренностями и интересом к предложению. Потому что в разных регионах нашей страны разный менталитет и разные типичные возражения.


Для Омска типично - "денег нет". А в других регионах другие возражения. На интенсиве по возражениям я посвятила этому отдельный блок. Если вам интересна тема по работе с возражениями и их региональные особенности - смотрите запись интенсива по ссылке http://kpd-250.ru/kak_uvelichit_prodazhi, а я пока продолжаю рассказ.


Были менеджеры, которые выбрали добавить новых клиентов из Магадана, Хабаровска, Владивостока. И тоже остались очень довольны результатами. Потому что из центральной полосы колл-центры туда практически не достают из-за глобальной разницы во времени, а Омск - это плюс три часа с Москвой.


И предложение в холодном звонке (когда его умело преподносишь) интересное, и клиенты с деньгами, и вниманием не избалованы, не задерганы холодными звонками.


В общем, забегая вперед, в дальнейшем пару менеджеров даже изменили свой график и стали приходить на работу к 8 утра и даже раньше, чтобы успевать сделать максимальное количество звонков в те регионы.


В общем, работа закипела, глаза ребят заблестели от азарта и адреналина. Менеджеры поймали наконец состояние "выхода на охоту" во время холодных звонков. Так прошло пару дней.


И тут вернулся из командировки руководитель отдела продаж, собрал коллектив для гневной речи и за 5 минут убил весь рабочий настрой.

⠀.

Часть 19

.Продолжаю рассказ о том, как мое Красное Пальто помогло мне увеличить продажи филиала из 15 менеджеров с 380 тысяч в месяц до 3,1 млн. в месяц.

Мы остановились на том, что я поспособствовала тому, чтобы в работу менеджерам выделили клиентов из других регионов, и ребята с удовольствием взялись за работу с клиентами.


Но тут из командировки вернулся руководитель отдела продаж и своей утренней речью к отделу продаж убил весь рабочий настрой у коллектива.


Понятно, ему головное московское руководство сделало массу замечаний по выявленным мной недоработкам - но разве это повод говорить всем, что он готов уволить всех и каждого? На страхе далеко не уедешь.


Для успешных продаж нужна внутренняя мотивация - именно ее я стараюсь включить всегда на обучении сотрудников продажам.


С тех пор лично я избегаю иметь дело с авторитарными личностями. Но тогда деваться было некуда и мне помогало держать свою линию в этой ситуации только мое кричаще-красное пальто.


На агрессивные взгляды и мысли руководителя отдела продаж у меня был только этот молчаливый ярко-красный ответ.


Все мои замечания и предложения били по его репутации. В воздухе буквально искрило от напряжения.


Он твердил московскому руководству "заберите ее отсюда обратно, мне потом придется всех уволить и набирать новый штат", а ему отвечали - учись.


А я твердила московскому руководству "его надо уволить, он разбазаривает человеческие ресурсы!". На что мне отвечали - учи его.


Я не могла все взять и бросить просто по тому что мы с ним не срабатывались. Я была в командировке и мне надо было спасти 14 человек в отделе продаж от сокращения и поднять продажи в отделе.


Смотрите, какие в итоге получились цифры - за первый месяц проекта:

количество звонков + 50%, счетов +100%, сумма оплат +40%, сумма постоплат +100 %.


За второй месяц:

звонков + 77%, счетов - стабилизация, сумма оплат + 280 %, сумма постоплат + 170 %.


К концу второго месяца объем продаж составил 3 млн 100 тыс рублей.

Часть 20

Мы остановились на том, что я привела динамику показателей отдела продаж за 2 месяца нашей работы.

Сегодня пост для тех, кто уделяет внимание правильному отбору людей.

Итак, мне из Москвы от руководства поступила задача - присмотрись к руководителям групп (отдел из 14 менеджеров делился на две группы).

И я пообщалась с девчонками-наставниками один на один. Они оказались совсем разные.

Одна мыслит текущим моментом, ее вопросы мне - практического характера по взаимодействию с клиентами. Вопрос о качестве клиентов не поднимала. Мою помощь видит в предоставлении обратной связи как всех дожать. Говорит, с группой изменений за неделю моего присутствия не произошло.

Вторая мыслит гораздо шире и дальше. Мне понравились ее вопросы, как делить базу между менеджерами, как сочетать списочный состав клиентов с территориальным, она стратегически хотела оптимизировать работу своей группы, сама лично подбирала для работы перспективные организаций Омска.

Как оказалось, руководитель отдела продаж против ее проработки этих организаций (потому что это - випы и их нужно отложить на потом, когда появится опыт). Но она по своей инициативе понемногу ими все же занималась, чтобы особо не перечить.

У нее есть желание своими руками исправить косяк с неадекватными маркетинговыми списками. Свой профессионализм и дальновидность сознательно маскирует, чтобы не выделяться перед руководителем. Мою помощь видит в понимании как создавать перспективные маркетинговые списки.

Научить ребят работать правильно способна сама. При распределении встреч понимает сильные стороны каждого и кому какую встречу лучше поставить. Говорит, за неделю моего присутствия ребята стали увереннее, избавились от позиции снизу с клиентом, стали понимать что общаются не с теми.

Увидели разницу? Было полезно?

Часть 21

Мы остановились на том, что три простых вопроса (Какие есть сложности?, В каких вопросах ждешь от меня помощь? и Какие изменения в группе уже видишь?) показывают, насколько разный уровень развития управленческих компетенций у двух сотрудников.


Забегая вперед могу сказать, что где-то через полгода после моей командировки и работы в проекте вторую, перспективную девчонку-наставника я рекомендовала повысить до руководителя отдела продаж в другом филиале. И генеральный директор так и сделал. И это оказалось оправдано.


Но давайте пойдем дальше, поделюсь новыми деталями. Меня отправляли в командировку на месяц. И за месяц мне действительно удалось научить менеджеров продавать по телефону, грамотно проводить встречи, закрывать сделки, предлагать и договариваться.


Я уже готовилась возвращаться домой. Но тут состоялся скайп с генеральным директором. Он сказал, что продляет мне командировку еще на месяц, для того, чтобы разобраться с клиентской базой и чтобы я продолжила учить руководителя отдела продаж.


Они затеяли эксперимент: одной подгруппой отдела продаж из 7 менеджеров будет руководить руководитель, второй подгруппой из 7 человек - буду руководить я. И потом результаты сравнят.


Решение для меня было непростым, но я осталась еще на месяц. В итоге по результатам продаж второго месяца у группы руководителя отдела продаж было продано на 950 тысяч, а у моей группы было продаж на 2 млн 150 тысяч. В два раза больше.


Как я этого добилась - расскажу в следующем посте. Интересно? Описание деталей того, как я занималась развитием этого отдела продаж может вам помочь увидеть, на что важно обращать внимание для роста продаж.

Часть 22

Мы остановились на том, что три простых вопроса (Какие есть сложности?, В каких вопросах ждешь от меня помощь? и Какие изменения в группе уже видишь?) показывают, насколько разный уровень развития управленческих компетенций у двух сотрудников.

Забегая вперед могу сказать, что где-то через полгода после моей командировки и работы в проекте вторую, перспективную девчонку-наставника я рекомендовала повысить до руководителя отдела продаж в другом филиале. И генеральный директор так и сделал. И это оказалось оправдано.

Но давайте пойдем дальше, поделюсь новыми деталями. Меня отправляли в командировку на месяц. И за месяц мне действительно удалось научить менеджеров продавать по телефону, грамотно проводить встречи, закрывать сделки, предлагать и договариваться.

Я уже готовилась возвращаться домой. Но тут состоялся скайп с генеральным директором. Он сказал, что продляет мне командировку еще на месяц, для того, чтобы разобраться с клиентской базой и чтобы я продолжила учить руководителя отдела продаж.

Они затеяли эксперимент: одной подгруппой отдела продаж из 7 менеджеров будет руководить руководитель, второй подгруппой из 7 человек - буду руководить я. И потом результаты сравнят.

Решение для меня было непростым, но я осталась еще на месяц. В итоге по результатам продаж второго месяца у группы руководителя отдела продаж было продано на 950 тысяч, а у моей группы было продаж на 2 млн 150 тысяч. В два раза больше.

Часть 23

Мы остановились на том, что генеральный директор продлил мне командировку на второй месяц и запланировал эксперимент: одной подгруппой отдела продаж из 7 менеджеров назначил руководить руководителя отдела продаж, а второй подгруппой тоже из 7 человек - назначил руководить меня.

В итоге по результатам продаж второго месяца у группы руководителя отдела продаж было продано на 950 тысяч, а у моей группы было продаж на 2 млн 150 тысяч. В два раза больше.

Как я этого добилась? Рассказываю. Обучение продажам, продуктам, приемам переговоров я проводила ежедневно вечерами в последние 15-20 минут рабочего времени - для всех сотрудников отдела. На свою и не свою группу не делила.

Отличие только в двух моментах.

Первый - я собрала свою группу в корридоре сразу после разговора с директором по скайпу и сказала, что сейчас мне надо принять решение - я остаюсь с вами еще на месяц или возвращаюсь в Москву.

Ребята видели, что я расстроена и пытались поддержать и утешить. Конечно, они хотели, чтобы я осталась.

И я им задала всего один вопрос, сказала - у вас стоит план на каждого по 5 продаж. Сейчас вы делаете 2 продажи и думаете что 5 продаж это много. Но 5 продаж - это детский сад. Если каждый из вас готов сделать 10 продаж - я остаюсь. Если не хотите сделать столько продаж, я покупаю билет обратно. Потому что не вижу смысла заниматься мелочами.

10 продаж для них было недостягаемо страшно. И по деньгам с процентами фантастически много. Они сомневались, что после 20 тысяч в месяц с горем пополам они свободно смогут за следующий месяц заработать сто тысяч.

Но эта магическая перспектива их манила. Они хотели стать героями. И они стали. С моей помощью. Настрой и цель - это главное. И есть второй момент, о нем в следующем посте.

Часть 24

Впереди еще много эпизодов из этого проекта - я буду их выкладывать их в режиме реального времени.


Чтобы не откладывать этот вопрос на потом, задам его вам прямо сейчас...


Хотите, мы прокачаем ваши продажи?

  • Найдем причины потерь продаж и устраним их - для роста ваших результатов.
  • Выделим точки роста.
  • Прокачаем переговорные навыки.
  • Разработаем инструменты, которые позволят вам продавать больше.


Для совместной работы над увеличением ваших продаж пишите мне на почту lanina_wk@mail.ru или свяжитесь со мной в соцсетях Инстаграм Вконтакте

⠀.